Sejarah Awal Perkembangan Dunia Manufaktur

Sejarah perkembangan manufaktur dimulai sejak era kerajinan tangan. Pada masa itu serikat pekerja kerajinan tangan memiliki gagasan untuk meningkatkan kecakapan dan keterampilan menggunakan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pasar.

Perkembangan industri manufaktur berlanjut saat terjadi revolusi industri yang dimotivasi oleh ditemukannya teknologi mesin uap oleh James Watt pada tahun 1769. Setelah itu pada tahun 1776 buku Adam Smith yang berjudul The Wealth of Nations sangat mempengaruhi produktivitas para pekerja tangan. Produktivitas para pekerja pada saat itu meningkat sampai lima kali lipat. Buku tersebut berisi tentang manajemen pembagian tugas dalam pembuatan produk. Seiring dengan populernya buku Adam Smith, pada tahun 1780 Eli Whitney menyempurnakan perkembangan industri manufaktur yang sudah ada dengan konsep pertukaran suku cadang (interchangeable parts) dalam pembuatan produk. Konsep ini memungkinkan komponen/part dibuat tidak harus di satu tempat. Ukuran dibuat dengan standar yang sama di setiap tempat dengan toleransi yang telah disepakati.

Fredrick Winslow Taylor kemudian melanjutkan era perkembangan manufaktur di masa berikutnya. Taylor memperkenalkan konsep-konsep baru yang dapat diterapkan industri manufaktur yaitu work design, method study, work measurement/time study, production scheduling, piece rate system, shop management dan lain-lain. Konsep Taylor tersebut diinspirasi oleh Towne dan George Wentworth seorang professor matematika dari Philips Exeter Academic Towne. George adalah orang pertama yang memperkenalkan motode penentuan batas waktu penyelesaian suatu pekerjaan.

Kemudian industri manufaktur terus berkembang dengan semakin banyaknya konsep-konsep baru. F.W Taylor pada tahun 1909 mempopulerkan konsep barunya yang diberi nama The Principle of Scientific Management kepada dunia industri, meskipun pada awalnya konsep Taylor kurang mencuri perhatian dunia namun konsep ini dinilai cukup berhasil.

Frank Gilberth membuat konsep yang terpengaruh oleh konsep yang dibuat oleh Taylor. Konsep Gilberth melengkapi konsep Taylor dengan memperkenalkan hasil analisanya tentang gerakan dasar dari kegiatan manusia (The fundamental motion of human actifities) atau basic motions atau lebih dikenal dengan nama therblig. Selain itu dia juga memperkenalkan hasil studinya mengenai gerakan dari bagian-bagian tubuh (the motion of part of human body). Dibantu oleh istrinya yang seorang psikolog, Gilberth akhirnya berhasil memberikan perkembangan besar pada industri manufaktur. Konsepnya menghasilkan ilmu baru yang disebut Human factors engineering.

Selanjutnya Henry Laurence Grantt rekan dari F. W Taylor turut serta menyumbangkan idenya untuk perkembangan industri manufaktur yang disebut dengan konsep Gantt Chart. Konsep Gantt berisi efektifitas penjadwalan kerja mesin-mesin di lantai produksi. Konsep Gantt digunakan sebagai alat perencanaan, pemantauan, dan pemanfaatan produksi.

Konsekuensi dari setiap konsep produksi di atas adalah menurunnya peranan para pekerja dalam ‘perencanaan’ dan ‘pengendalian’ proses produksi. Setiap permasalahan tersebut diserahkan pada kelompok ‘manajer’ dan para ‘spesialis’. Para pekerja pada akhirnya hanya berfokus pada perhatian dan keterampilan proses operasi.

Sebenarnya pada masa itu Jepang justru terganggu dengan konsep spesialisasi yang dikembangkan oleh F.W Taylor. Di Jepang para pekerja pabrik dibekali keterampilan yang relatif luas sehingga pekerja di Jepang sangat mungkin untuk dirotasi secara bebas antara berbagai tugas. Konsep Taylor yang memisahkan secara kaku peran dan tugas dari pekerja dan manajer membuat para pekerja di sana menjadi sulit untuk dirotasi seperti sebelumnya.

Perkembangan di dunia industri manufaktur dipengaruhi oleh perkembangan industri automobil dengan prisip the better, the cheaper, the sooner and more agile production (makin baik, makin murah, makin cepat dan makin cerdas dalam memproduksi). Dalam sejarahnya, industri automobil mengalami dua kali perubahan yang sangat mendasar. Perubahan pertama terjadi terjadi setelah Perang Dunia I ketika Henry Ford dan Alfread Sloan merubah cara produksi satuan menjadi produksi masal (Mass Production System). Sedangkan perubahan ke dua terjadi setelah Perang Dunia II ketika Eiji Toyoda dan Taichi Onho dari Toyota Motor Company mempelopori penerapan Just in-Time yang kemudian diadaptasi oleh banyak indsutri automobile di dunia.

Henry Ford memulai usaha automobilnya pada tahun 1903 dengan perusahaan bernama Ford Motor Company. Setiap unit mobil dibuat dan dirakit oleh orang yang sudah sangat terampil (craftman) pada satu lokasi. Apabila ada komponen yang tidak sesuai atau tidak berfungsi atau tidak bisa dirakit dengan komponen lain maka komponen tersebut akan diperbaiki atau membuat kembali dari awal sampai komponen tersebut sudah sesuai dan dapat digunakan. Mengingat seringnya kesalahan terjadi maka pada masa itu lah konsep standarisasi Whitney mulai digunakan dan semakin popular.

Di tahun 1908 Ford memodifikasi cara kerja para tukang dengan menetapkan spesialisasi pekerjaan pada setiap tugasnya. Cara ini terbukti lebih efesien dari sebelumnya. Namun memiliki kekurangan yaitu kecepatan penyelesaian tugas yang tidak seragam menyebabkan pekerja yang menyelesaikan tugasnya lebih cepat seringkali menunggu pekerja yang lebih lambat. Maka pada tahun 1913, Ford melakukan inovasi dengan mengembangkan sistem perakitan berjalan (moving assembly system). Dengan sistem ini komponen akan berpindah dari stasiun kerja satu ke stasiun kerja berikutnya sedangkan para pekerja tetap diam di stasiunnya masing-masing. Hasilnya kecepatan perakitan yang semula 13 jam per unit kini turun menjadi 1,5 jam per unit. Sistem ini kemudian dikenal dengan mass production system.

Baru pada tahun 1935 keluarga Toyoda yang pada awalnya memiliki industri tekstil mendirikan industri automobil yang diberi nama Toyota Motor Company. Karena sentuhan produksinya masih kasar dan tidak menggunakan konsep yang baik maka volume dan kualitas produk yang dihasilkannya pun masih sangat rendah. Mendengar kisah sukses Ford Motor Company dalam menerapkan mass production system, Eiji Toyoda kemudian berangkat ke Amerika Serikat untuk mempelajari sistem tersebut di pabrik Ford River Rouge. Di sana beliau menemukan fakta lapangan bahwa semua komponen, sub-rakitan dan rakitan produk tersebut sepenuhnya dikerjakan dalam satu lokasi pabrik. Akibatnya ukuran pabrik terlalu besar.

Selain itu menurut Toyoda penggunaan satu mesin hanya untuk satu jenis pekerjaan sangatlah tidak efesien. Hal tersebut jelas mengurangi fleksibilitas operasi sehingga menghasilkan ukuran batch operasi yang cukup besar. Setelah memahami sistem manufaktur di Ford Motor Company, Toyoda berkesimpulan bahwa sistem tersebut tidak dapat sepenuhnya diterapkan di Jepang, khususnya pada perusahaan miliknya Toyota Motor Company dengan alasan sebagai berikut:

  1. Mengenai mass production system, dengan sistem ini Jepang tidak akan mungkin dapat menghasilkan mobil dengan banyak variasi. Padahal pada masa itu belum banyak industri otomotif di sana sedangkan masyarakat Jepang menginginkan banyak variasi mobil yang sesuai dengan kebutuhan.
  2. Pembuatan komponen yang dibuat pada satu lokasi pabrik membutuhkan biaya yang sangat besar. Sedangkan pada masa itu pengadaan investasi berskala besar menjadi kendala serius di Jepang. Menurut Toyoda komponen yang dibutuhkan tidak harus sepenuhnya dibuat sendiri pada satu pabrik, pembuatan komponen-komponen tersebut bisa dilakukan oleh perusahaan-perusahaan sub-kontraktor.
  3. Sistem perburuhan di Jepang yang sangat berbeda dengan Amerika. Di Jepang sistem perburuhan relatif lebih kaku dalam arti sangat sulit memutuskan hubungan kerja atau pun merekrut tenaga kerja baru. Hal tersebut tidak dapat mendukung penerapan mass production system yang membuat pekerja hanya dituntut ahli dalam beberapa keterampilan saja.

Berdasarkan pertimbangan terhadap alasan Toyoda di atas, sekembali dari kunjungannya ke Ford River Rouge di Amerika, Toyoda menugasi Taichi Ohno production engineering untuk membangun sebuah sistem manufaktur yang dapat menjawab permasalahan di atas. Sistem tersebut nantinya akan dinamakan Toyota Production System. Sistem tersebut pada dasarnya adalah lean production karena berfokus pada kegiatan yang memberikan nilai tambah dan menekan semua unsur pemborosan. Berikut beberapa kunci pokok sistem tersebut:

  1. Pengurangan waktu Waktu setup bagi Onho merupakan pemborosan sumber daya. Maka Onho berusaha untuk menguranginya dengan tanpa mengurangi nilai tambah pada produk yang dihasilkan. Upayanya adalah memodifikasi prosedur lama dan membuat prosedur baru dengan mengeliminasi langkah-langkah yang tidak perlu. Hasilnya setiap setup mengalami pengurangan waktu yang signifikan. Misalnya pada proses stamping machine, apabila di Amerika proses ini memakan waktu berhari-hari, Toyota hanya membutuhkan waktu sebanyak 3 menit untuk menyelesaikannya.
  2. Produksi dengan ukuran lot kecil, Amerika yang memiliki kebiasaan berproduksi dengan ukuran batch sekala besar dengan kemampuan mesin yang tidak beragam (segalanya khusus hanya untuk satu jenis pekerjaan) sulit untuk mendapatkan efesiensi produksi yang tinggi. Ohno kemudian menggunakan formula Wilson untuk menentukan ukuran batch yang paling optimum sehingga lot yang dimiliki Toyota bisa lebih kecil dan lebih ekonomis.
  3. Pemeliharaan peralatan, berkaitan dengan masalah waktu setup, dengan pemelihaaan mesin yang baik dapat mengeliminasi waktu yang terbuang akibat perbaikan. Perencanaan pemeliharaan fasilitas yang baik menyebabkan tingkat efesiensi yang baik pula. Dibuatlah departemen khusus untuk melaksanakan preventive maintenance.
  4. Pull production, sebelumnya pada sistem manufaktur tradisional produk-produk dibuat mengalir dari satu stasiun kerja ke stasiun kerja berikutnya. Namun sulit sekali mensingkronkan waktu antara setiap statiun kerja. Akibatnya sering terjadi penumpukan pekerjaan di salah satu stasiun kerja. Oleh sebab itu untuk mengatasi hal ini Ohno mengembangkan pull production method, sistem produksi yang jumlah output-nya tergantung dari permintaan input dari stasiun berikutnya. Ohno juga mengembangkan skema yang disebut ‘Kanban’ untuk mengkoordinasikan aliran kontainer kecil (small container) pendistribusian bahan. kontainer ini akan berisi bahan yang akan menjadi input untuk dikirimkan ke stasiun selanjutnya. Sedangkan kontainer yang sudah kosong akan dikembalikan ke stasiun kerja sebelumnya untuk diisi sesuai permintaan stasiun selanjutnya.
  5. Mutu pada sumbernya. Proses manufaktur sebelumnya melakukan pengendalian mutu produk hanya di akhir produksi saja. Hal tersebut mengakibatkan banyaknya kemungkinan jumlah cacat produk. Ohno lalu memberikan solusi dengan memberikan tugas pengendalian mutu produk pada setiap operator, dengan begitu penyebab cacat produk bisa langsung diketahui langsung pada sumbernya. Dengan metode ini jumlah cacat produk yang terjadi mendekati nol (zero defect).
  6. Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan. Untuk meningkatkan kontribusi dan kinerja para pekerja, Ohno mengelompokan mereka ke dalam tim-tim yang di dalamnya terdapat anggota-anggota dengan kemampuan yang sudah terspesialisasi. Setiap tim memiliki satu orang pemimpin. Setiap kerusakan dan permasalahan kecil bisa langsung disampaikan pada pemimpin tim masing-masing untuk kemudian diberikan pada tim ahli dan spesialis. Para ahli ini bertugas untuk menemukan akar masalah dan memberikan solusi perbaikan (R&D). Toyota mempopulerkan istilah five why untuk membiasakan para pekerjanya untuk mencari tahu dengan rasa ingin tahu yang tinggi.
  7. Keterlibatan Menurut Toyoda hubungan tradisional yang terjalin antara perusahaannya dengan para perusahaan supplier (pemasok) tidak pernah lepas dari permasalahan. Sistem tender yang dilakukan untuk menggandeng perusahaan supplier dinilai kurang memberikan efek emosional. Maka dari itu Toyoda berinisiatif untuk memberikan perlakuan yang lebih dari sebatas hubungan dagang dengan pihak suppliers. Toyoda menganggap mereka sebagai (partner) yang merupakan integral dari Toyota production system. Oleh sebab itu Toyoda menurunkan sistem-seitem produksinya untuk diterapkan juga di perusahaan supplier. Manfaatnya adalah selain mendapatkan mutu yang sangat baik, tepat waktu dengan biaya yang wajar, kondisi ini juga meningkatkan daya saing produk-produk Toyota di seluruh dunia.
Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s